Un plan d’actionnariat pour les employés de la ferme

//  23 janvier 2018  //  Gestion, Portraits, SPEQ, Stratégie et Leadership, Transfert d'entreprise  //  Commentaires fermés

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Avec la propriété familiale et non familiale, le style de gestion de Marie-Claude Mainville pour cette ferme québécoise pourrait devenir un nouveau modèle canadien

Par Maggie Van Camp, Ralph Pearce
Rédactrice principale des affaires
Publié le 15 janvier 2018

Des employés qui sont actionnaires, comme Jean-Marc Paradis (ci-dessus), « je ne vois pas très souvent ça en agriculture », dit Marie-Claude Mainville. « Nous essayons toujours le meilleur pour la ferme ».

En 1979, les amis Jan Van Gennip et Orance Mainville ont décidé d’unir leurs forces pour se lancer dans le secteur des parcs d’engraissement. Van Gennip avait la ferme, Orance Mainville a apporté sa connaissance du bétail et des affaires, et ensemble ils ont formé les Fermes Janor.

Depuis lors, Orance Mainville (maintenant semi-retraité) a été rejoint par sa fille Marie-Claude, et de nombreux partenaires se sont joints et sont partis dans ce qui s’appelle maintenant le «Groupe Janor». Mais le modèle commercial d’entreprise collective est resté.

(Traduction libre de Mylène Noël)

Ensemble, avec quatre autres actionnaires, les Mainville gèrent deux fermes; une près de Farnham, dans les Cantons-de-l’Est, et la deuxième au sud-ouest de Montréal, à Saint-Anicet, le long du fleuve Saint-Laurent.

Les autres actionnaires sont Benoit Cusson, Denis Roy, Emmanuel Decelles et Jean-Marc Paradis. Ensemble avec Marie-Claude, les cinq sont des employés à temps plein ainsi que huit autres travailleurs effectuant les opérations au jour le jour.

Au total, l’équipe commercialise 7 000 têtes de bovins de boucherie aux deux emplacements et produit principalement du maïs, du soya et du blé en rotation sur 3 600 acres de sols très variables (environ trois quarts de maïs, 15 à 20% de soja et le reste en blé).

Fait important, les actionnaires sont tous activement impliqués dans la société et profondément liés par la famille et l’emploi. Deux des actionnaires actuels sont des employés expérimentés et sont les gestionnaires actuels des champs et des étables. Lorsque la ferme a eu besoin d’un opérateur spécialisé, le partenaire / mari de Marie-Claude, Benoit Cusson, s’est manifesté. Quand ils avaient besoin de quelqu’un pour la gestion et l’aide au bureau, ils ont trouvé Jean-Marc Paradis par l’intermédiaire de son épouse.

Pour certains actionnaires, la stratégie de propriété est un moyen de reconnaître la valeur de leur apport dans l’entreprise et pour d’autres, c’était une façon d’attirer et de retenir des compétences particulières, affirme Marie-Claude.

Marie-Claude est responsable des opérations financières, bancaires et d’achat ainsi que du marketing des cultures. Essentiellement, elle est responsable de la partie papier de l’entreprise, notamment en s’assurant que les fermes respectent les lois environnementales strictes du Québec.

Elle dirige également la propriété et la gestion dans la prise de décision en plus de travailler avec Paradis sur les ressources humaines et d’être impliquée à l’extérieur de l’entreprise dans des conseils reliés à la production de parc d’engraissement.

« Je suis probablement celle qui parle le plus avec tous les autres à différents niveaux pour relier le tout », dit Marie-Claude . « Par exemple, quand il est temps de décider si nous achetons de nouveaux équipements, nous décidons tous ensemble, mais je suis le point central ».

Pour Marie-Claude, les défis sont nombreux, des pressions externes comme la volatilité du marché du bétail et la disponibilité limitée des terres au Québec aux problèmes internes comme la gestion des opérations dans deux endroits.

Cependant, Marie-Claude dit qu’il est important de garder les choses en perspective, et bien qu’ils veulent tous gagner de l’argent, ils doivent s’amuser à le faire.

mainville-studionalacreditPourquoi un plan d’actionnaires? La réponse de Marie-Claude vient rapidement: « Vous ne pouvez pas avoir peur de faire entrer les gens clés de l’entreprise.» Photo: Studio Nala

La volatilité sur le marché demeure la partie la plus stressante de la gestion de la ferme. « Cela rend notre situation financière très variable, ce qui ajoute du stress. Vous ne savez pas si vous pouvez investir, car cela pourrait changer dans six mois », explique Marie-Claude .

Lorsqu’on lui demande si elle se considère comme une innovatrice, elle rejette la notion, notant que bien qu’ils disposent d’un semoir de précision avec GPS et qu’ils aient adopté les cultures de couverture il y a quelques années (en essayant l’inter-cultures en 2017), technologiquement, ils se situent « quelque part entre les deux », comme de nombreuses fermes dans la région.

Pourtant, l’arrangement à six actionnaires pour leur fonctionnement est innovant. Bien que ces relations soient assez courantes dans les affaires, elles sont rares en agriculture. Dans ce cas, l’organisation globale commence par un réseau de sociétés.

Dans la structure de propriété, la Ferme Janor (Orance et Marie-Claude) est la société mère et est aussi actionnaire des autres sociétés. Les quatre autres actionnaires détiennent des actions dans les sociétés pour lesquelles ils travaillent (Fermes Roda, Fermes Richard, Ferme Opso et Ferme EDL).

Une comparaison en Alberta

Reid Wilkie, un avocat de Smith and Hersey à Medicine Hat, en Alberta, voit plus de ces types de structures utilisées dans les fermes, à mesure que la taille des exploitations augmente et que les fermes passent à la prochaine génération, bien qu’il soit encore plus fréquent de voir une partenariat détenu par plusieurs entreprises, dit-il.

Wilkie dit que certaines fermes utilisent cette stratégie à plusieurs volets pour séparer leurs entreprises, comme celles des bovins, des cultures et des porcs. Cela aide également à la planification successorale de gros montants avec plusieurs enfants, et cela peut aider à résoudre les problèmes familiaux épineux et les différences opérationnelles en ne cultivant pas dans une seule grande entreprise.

Par exemple, si un frère veut prendre de l’expansion alors que l’autre a plus d’aversion au risque, des sociétés distinctes peuvent être créées pour chacune d’entre elles où Maman et Papa détiennent les actions de la société mère.

La stratégie fonctionne également bien pour séparer les entreprises et pour partager la propriété des entreprises qui ont plus de responsabilités, comme le travail à forfait, de sorte qu’aucun actif n’est mis dans la société de travail à forfait.

Pour une ferme de 65-quart, Wilkie a créé ce type de structure pour aider à diviser la terre de trois façons selon le temps investi dans la ferme et les situations des trois fils. Les trois frères partagent encore l’équipement de la société commune et ont rédigé des ententes de coentreprise pour travailler ensemble.

Les couts juridiques et comptables sont plus élevés pour l’exploitation de plusieurs structures. « Vous pouvez encore faire de la quasi-ferme ensemble », explique Wilkie, « mais vous avez besoin d’un ensemble de livres distinct pour chacun d’entre eux ».

Wilkie prévient cependant que c’est complexe et cela demande qu’un avocat examine attentivement toutes les conséquences fiscales et s’assure que les sociétés ne sont pas considérées comme «liées».

Comme il est compliqué, ajoute Wilkie, les professionnels de l’agriculture intelligents sont nécessaires, surtout si vous offrez un plan d’actions aux employés non familiaux.

Par exemple, dit-il, si vous avez une exploitation bovine, et que vous avez un employé auquel vous voulez accorder des actions, vous pouvez avoir une entreprise qui possède tout le bétail et une autre entreprise qui possède la terre. De cette façon, si vous faites de l’employé un actionnaire, vous pouvez le faire dans l’entreprise bovine (où leurs bonnes compétences de gestion du bétail seront payantes) et ils ne participeront pas alors à la croissance de la valeur du terrain puisque la terre est en une entreprise différente.

Une autre chose importante à noter, dit Wilkie, est que si vous faites venir un non-membre de la famille en tant qu’actionnaire, il est essentiel que vous ayez en place un qualitatif USA (accord unanime des actionnaires) de sorte que l’employé soit limité dans ce qu’il peut faire avec ces actions. « Vous ne voudriez pas qu’elles soient vendus à une autre personne sans votre consentement, ou qu’elles soient données à un ex-conjoint dans un divorce », dit-il.

Wilkie souligne également la nécessité de concevoir un plan de sortie solide dès le début.

Ajouter un nouvel actionnaire

Lorsqu’un nouvel actionnaire entre dans le Groupe Janor, ils gèlent la valeur pour conserver la valeur accumulée pour les actionnaires existants. Ensuite, le nouvel associé reçoit des actions participatives afin qu’ils partagent maintenant toute croissance de la valeur de l’entreprise.

Marie-Claude Mainville voit une valeur stratégique majeure dans cette approche. « Vous ne pouvez pas avoir peur de faire entrer des gens qui sont essentiels à l’entreprise », dit-elle.

La stratégie, dit-elle, signifie qu’ils « partagent le capital de la ferme … pas seulement un salaire, mais partagent aussi la valeur de votre ferme », et elle dit que cela peut être une attraction puissante qui aide à s’assurer que la ferme attire et retienne les gens qui mèneront sa performance.

« C’est quelque chose que je ne vois pas très souvent en agriculture », dit-elle. « Dans le cadre de l’opération, nous essayons toujours de voir le meilleur pour la ferme – ce qui s’en vient et ce qui est le mieux pour les animaux ».

Chaque année, ils examinent également la valeur des actions, en essayant d’équilibrer entre la valeur de l’entreprise (c’est-à-dire sa valeur si elle était mise sur le marché) et leurs chiffres de performance annuels, dit Marie-Claude. « Nous devons tous penser à la survie de l’entreprise au cas où l’un d’entre nous devait partir ou mourir », dit-elle.

Au moment de la retraite, l’actionnaire recevra le paiement, en partie sous forme de prêt (capital et intérêts) et de dividendes directs, mais en fonction de la capacité de l’entreprise, et est payé mensuellement ou annuellement sur une longue période dans un système semblable à une pension.

Encore une fois, cependant, l’accent est mis sur l’élaboration d’un plan qui fonctionne pour l’individu, de sorte qu’il y a une certaine flexibilité dans le système et qu’ils peuvent évaluer la meilleure façon de payer au moment où l’actionnaire quitte.

« Nous avons un excellent conseiller fiscal », a déclaré Marie-Claude. « Si nous sommes d’accord avec la personne qui part, nous ne sommes pas obligés de suivre exactement la convention ».

Au début de leur entente, le pourcentage de participation était proportionnel à l’argent investi. Denis Roy est allé à la banque et a contracté un emprunt, pas beaucoup mais assez pour montrer son engagement.

Les actionnaires titulaires d’un diplôme d’études collégiales ont pu obtenir des fonds du programme provincial de soutien à l’agriculture. Cet argent a été mis en actions spéciales et comptes pour le total de l’actionnaire. (Le Québec offre jusqu’à 50 000 $ pour les agriculteurs qui commencent.)

Les propriétaires / gestionnaires de Janor participent également à des associations agricoles locales, partagent leurs opinions et leurs expériences et sont bien connus dans l’industrie des parcs d’engraissement au Québec. « Nous sommes des influenceurs », dit Marie-Claude . « Nous avons souvent des visiteurs à la ferme, y compris des étudiants agricoles et des étudiants vétérinaires. Nous essayons de leur donner un bon aperçu, une bonne vision de ce qu’ils peuvent devenir. Cela peut les surprendre de voir comment fonctionne un parc d’engraissement et quel est son côté commercial.

Cela fait aussi partie de leur vision de l’agriculture et de la vie, en partageant ce qu’ils savent avec les gens qui veulent apprendre. « Nous n’avons aucun secret et nous sommes très généreux dans la façon dont nous ouvrons la porte », dit-elle.

La création de débouchés locaux est un défi puisqu’il n’y a pas d’usine de transformation à grande échelle à proximité et qu’une grande partie du bœuf de la région est transformée en Ontario. « À l’heure actuelle, nous travaillons avec l’association et nous essayons de créer le « Bœuf Québec » afin que les consommateurs puissent acheter du boeuf dont ils savent qu’il a été produit ici.

Marie-Claude voit une valeur énorme dans la connexion avec les consommateurs. « Aujourd’hui, nous sommes obligés de le faire, sinon ils nous quitteront … Nous devons être sûrs que les gens vont manger du bœuf, nous devons leur montrer que nous sommes bons et qu’il y a des gens derrière le steak qu’ils mangent . »

En fait, elle croit que de plus en plus de consommateurs écoutent – plus qu’elle ne le pensait auparavant.

Un système basé sur la confiance

La gestion de groupe avec six actionnaires sur deux sites géographiquement séparés signifie que chacun doit se faire confiance.

Cette confiance est uniquement intégrée à leur modèle de propriété d’entreprise puisqu’ils ont tous un intérêt dans l’opération. En d’autres termes, chacun est impliqué dans le succès de l’opération car c’est aussi leur ferme.

Quant à la croissance de l’opération, Marie-Claude reconnaît les défis qui se dressent sur le chemin, à savoir les restrictions provinciales sur l’utilisation des terres et la sensibilisation à l’environnement qui accompagne l’élevage.

« C’est motivant d’essayer de faire plus avec ce que nous avons », dit-elle, « Cela nous a forcés à être créatifs. »

 

Cet article est initialement apparu sous le titre «Six actionnaires» dans le numéro de janvier 2018 de Country Guide.

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