Comment les options de croissance agricole devraient-elles être évaluées?

//  25 janvier 2018  //  Gestion, Stratégie et Leadership  //  Commentaires fermés

Langemeier_Purdue_University

Michael Langemeier et Michael Boehlje
Centre d’agriculture commerciale
Université Purdue
17 janvier 2018

Il y a de nombreuses motivations qui amènent les fermes à développer leurs entreprises. Même dans l’environnement actuel de marges serrées, de nombreuses fermes explorent des options d’expansion. Lors de l’exploration de ces options, il est important d’aborder les questions clés relatives à la stratégie de la ferme. Un article quotidien précédent de farmdoc (5 août 2016), a discuté de dix questions qui devraient être abordées lors de l’examen des défis et des opportunités associés à la croissance de la ferme. Cet article se concentre sur la quatrième question: comment évaluer les options de croissance agricole?

(Traduction libre de Mylène Noël)

Les agriculteurs qui réussissent ont de nombreuses opportunités d’affaires à choisir. Les options vont du réinvestissement des entreprises, notamment la améliorer et la modernisation des équipements et des installations, l’acquisition de terres agricoles et d’autres immobilisations, l’achat d’actifs en difficulté des producteurs qui n’ont pas connu le même succès ou le désendettement de l’entreprise. Dans certains cas, les agriculteurs peuvent également être intéressés par des investissements non agricoles ou par le maintien d’une position en liquidité pour tirer parti des opportunités futures. La question clé est de savoir comment choisir quelle option ou nouvelle entreprise à poursuivre? Les six critères discutés ci-dessous peuvent être utilisés pour aider à prendre ces décisions.

Ajustement stratégique

Le premier critère est celui de l’adéquation stratégique ou à savoir si la nouvelle entreprise exploite la base de ressources de l’entreprise et est cohérente avec l’orientation stratégique ou l’orientation de l’entreprise. Si la nouvelle entreprise nécessite un ensemble de compétences qui ne font actuellement pas partie de la base de ressources de la ferme, elle a beaucoup moins de chances de succès. Par exemple, une nouvelle entreprise qui ne peut réussir que si elle entretient des relations intenses avec les clients peut ne pas convenir à une équipe de direction qui se concentre intensément sur l’efficacité opérationnelle et le contrôle des couts, comme dans une entreprise axée sur les matières premières. Certains définissent l’adéquation stratégique comme ce qui excite et motive non seulement les propriétaires, mais l’équipe de direction.

Retours et risques attendus

Le deuxième critère qui devrait être pris en compte dans le choix d’une nouvelle entreprise est le rendement attendu et le risque de l’entreprise. Une entreprise qui présente des rendements attendus plus élevés présente probablement plus de risques qu’une entreprise dont les rendements prévus sont inférieurs. La figure 1 illustre un compromis typique entre le risque et le rendement. Le risque peut être mesuré comme la variabilité des rendements attendus ou la probabilité de tomber en dessous d’un rendement cible spécifié (c.-à-d., Risque baissier). Dans la figure 1, l’écart-type des résultats possibles est utilisé comme mesure du risque. Le niveau de confort d’une ferme pour un risque plus élevé dépend de la tolérance au risque de l’équipe de gestion. Une équipe de gestion avec une tolérance au risque élevé peut être attirée par l’entreprise «A» dans la figure 1. À l’inverse, une équipe de gestion ayant peu de tolérance au risque serait plus intéressée par l’entreprise «B».

Lors de l’examen des rendements attendus et du risque, il est important d’examiner le potentiel de revenu actuel ainsi que la croissance potentielle du bénéfice ou du revenu. Ceci est particulièrement important à garder à l’esprit lors de l’évaluation des entreprises en démarrage. Ces entreprises peuvent subir des pertes au cours de la première ou de la deuxième année et offrir des possibilités de revenu substantielles au cours des années subséquentes. De plus, si une entreprise requiert l’achat d’immobilisations, il est important d’évaluer l’impact de la variation des valeurs de ces actifs (par exemple, la terre) sur le bilan de la ferme et de déterminer les conséquences fiscales de ces achats d’actifs.

Une autre considération concernant les rendements attendus et le risque est l’adéquation du portefeuille. Quelles sont les synergies entre la nouvelle entreprise et les entreprises existantes de la ferme? La nouvelle entreprise réduit-elle les couts unitaires fixes (par exemple, les machines et le travail) des autres entreprises ? Est-ce que la nouvelle entreprise augmente ou diminue le risque de la ferme ? En d’autres termes, le revenu de la nouvelle entreprise est-il fortement corrélé avec les entreprises existantes de la ferme ?

Financement

Le troisième critère qui devrait être pris en compte dans toute nouvelle décision d’entreprise est celui du capital requis pour mettre en œuvre l’acquisition. Les sources de financement de la coentreprise, soit la dette par rapport aux capitaux propres, sont une considération importante en termes de disponibilité et de cout, ainsi que l’impact que ce financement pourrait avoir sur la liquidité globale, l’effet de levier et le risque financier de l’entreprise. En plus du financement des immobilisations, il est également important d’évaluer les besoins en fonds de roulement. En fait, pour de nombreuses nouvelles entreprises, le besoin en fonds de roulement considérablement accru pour financer l’entreprise pendant la phase de démarrage pourrait être le plus grand défi.

Entrée / Sortie

Un quatrième critère important dans le choix d’une nouvelle entreprise est le cout et la facilité d’entrée et de sortie. Il est important d’analyser soigneusement les couts d’entrée. Les fermes doivent faire attention à ne pas faire d’enchère pour les actifs dans le processus de démarrage ou d’expansion. Cependant, il est également impératif d’analyser la facilité de sortie. La flexibilité de vendre l’entreprise ou de laisser tomber l’entreprise si elle ne fonctionne pas comme prévu ou ne correspond pas aussi bien que prévu dans la stratégie globale de l’entreprise devrait être considérée. De plus, il est important de déterminer si l’entreprise commerciale peut être facilement dissociée si une décision de sortie est prise et si des couts et des défis importants sont rencontrés lors de la sortie d’une entreprise.

La création de valeur

Un cinquième critère dans le choix d’une nouvelle entreprise est de savoir si elle va créer de la valeur pour l’ensemble de l’entreprise. Comme nous l’avons noté ci-dessus, le gain ou la perte potentielle de la valeur des actifs est une considération importante dans le lancement d’une nouvelle entreprise. Des dimensions supplémentaires de ce processus de création de valeur incluent si la nouvelle entreprise a le potentiel d’être une couverture de l’inflation, la valeur de l’entreprise va-t-elle augmenter en termes d’ajustement à l’inflation ainsi qu’en termes nominaux ? La nouvelle entreprise crée-t-elle une valeur intangible au-delà de la valeur de biens durables des immobilisations ? La nouvelle entreprise crée-t-elle une «v aleur d’option » – une valeur associée à la protection d’une position ou à la création d’opportunités qui pourraient ne pas être possibles sans les actifs acquis ou la nouvelle entreprise ? Quelle est la valeur terminale ou résiduelle des actifs ou de l’entreprise si elle devait être vendue ou liquidée ? Dans de nombreux cas, l’objectif principal d’initier une nouvelle entreprise peut ne pas être le revenu actuel et le revenu généré sur une base annuelle, mais sa valeur résiduelle ou finale. En fait, c’est l’objectif principal des investisseurs en capital de risque qui investissent dans de nouveaux projets – pour créer de la valeur qui peut être capturée lors de la vente ultérieure de l’entreprise. Bien que ce ne soit pas l’objectif principal d’une ferme en expansion, il ne faut pas l’ignorer.

Exigences de gestion

Un sixième critère dans le choix d’une nouvelle entreprise est la complexité de gestion et les exigences de la nouvelle entreprise. Dans de nombreux cas, la nouvelle entreprise peut utiliser les compétences de gestion de l’entreprise actuelle, mais une évaluation réaliste des compétences de gestion actuelles et des compétences requises par la nouvelle entreprise est essentielle dans le choix d’une entreprise. Les questions suivantes doivent être traitées. Est-ce que l’ajout de la nouvelle entreprise augmentera les exigences de gestion au-delà de la capacité actuelle de l’entreprise ? Des compétences managériales supplémentaires sont-elles nécessaires pour réussir dans le fonctionnement de la nouvelle entreprise ? L’équipe de direction actuelle peut-elle consacrer du temps à «se mettre à jour» dans la nouvelle entreprise ? L’acquisition augmentera-t-elle la complexité de l’entreprise actuelle ? Les ressources managériales devront-elles être détournées de l’entreprise actuelle vers la nouvelle entreprise, exerçant ainsi une pression accrue sur l’équipe de gestion actuelle ? Est-ce que la ferme et l’entreprise auront une structure de gestion relativement distincte, ou l’entreprise sera-t-elle intégrée du point de vue de la gestion et de l’exploitation aux activités actuelles ? Dans de nombreux cas, les exigences de gestion de la nouvelle entreprise sont l’un des principaux défis liés au succès de l’entreprise.

Outil de marquage des nombres

Le tableau 1 fournit un outil de tableau de bord à utiliser lors de l’évaluation de nouvelles entreprises. Chaque entreprise envisagée est évaluée sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevée) pour chacun des critères. L’ajout de ces classements pour les six critères fournit un aperçu des entreprises qui pourraient avoir le score global le plus élevé et ainsi être l’option la plus préférée. La valeur clé créée par ce tableau de bord est l’évaluation systématique des différentes options sur les différents critères, et non le score global obtenu pour l’entreprise.

En conclusion

Lors de l’évaluation des opportunités d’affaires, il est important d’évaluer les impacts de ces options sur l’adéquation stratégique, les rendements attendus et le risque, la structure du capital, la facilité d’entrée et de sortie, la création de valeur et les exigences managériales. Une bonne entreprise risque de se classer parmi plusieurs de ces critères. Les prochains articles exploreront les compétences des employés, les défis de démarrage et les considérations financières relatives à la croissance de la ferme.

Les références
Boehlje, M. « Croissance de la ferme: Venture Analysis and Business Models. » Centre d’agriculture commerciale, Université Purdue, janvier 2013.
Boehlje, M. et M. Langemeier. « Croissance agricole: défis et opportunités » farmdoc daily (6): 148, Département d’économie agricole et de consommation, Université de l’Illinois à Urbana-Champaign, 5 août 2016.

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